Monthly Archives: November 2007

Membuat uraian jabatan (job description)

Mengapa kita memerlukan uraian jabatan (job description)?. Ini tentunya kembali dari organisasi sendiri. Organisasi mempunyai alasan, mengapa harus ada, untuk apa diadakan, dan  sasaran apa yang harus dicapai. Karena itu organisasi merumuskan visi, misi dan perencanaan yang kemudian membentuk struktur. Dari struktur inilah selanjutnya pekerjaan / jabatan (job) itu muncul.

Jabatan merupakan unit dasar dari struktur organisasi yang membangun organisasi. Semua jabatan harus dikombinasikan untuk mencapai tujuan, sehingga jabatan harus berhubungan dengan individu (employee) dan organisasi sebagai pemilik (employer). Dari sinilah jabatan bisa disebut sebagai kumpulan tanggungjawab / aktifitas untuk menghasilkan sesuatu .

Untuk mengetahui apa kumpulan tanggungjawab/aktifitas tersebut, maka perlu ada analisa yang disebut sebagai analisa jabatan (job analysis), sebagai suatu proses mengumpulkan, mengkategorikan dan mendokumentasikan seluruh informasi yang relevan tentang jabatan tersebut dalam periode tertentu. Hasilnya, sudah tentu dinamakan uraian pekerjaan/ uraian jabatan (job description).

Lalu, apa manfaat dari uraian jabatan ? banyak sekali diantaranya :

  • Atasan– untuk mengoptimalkan peran dan tanggungjawab bawahan
  • Pimpinan Organisasi– untuk dapat memimpin dan memberikan motivasi agar pemegang jabatan menghasilkan kinerja optimal.
  • Pemegang jabatan– sebagai panduan dan pedoman kerja serta mengetahui apa yang harus dilakukan dan diharapkan dari organisasi
  • Perekrut– untuk mengetahui kandidat yang tepat dan paling cocok sesuai kebutuhan jabatan
  • Trainer– untuk mengetahui kebutuhan pelatihan bagi pemegang jabatan
  • Assessor– untuk melakukan analisa terhadap pemegang jabatan (competency assessment, in-depth interview dll)
  • Perencana Karir (Succession Planner)– untuk menempatkan individu sesuai dengan peran, tanggungjawab dan kebutuhan organisasi.
  • Perencanaan dan Pengembangan Organisasi (Organization Development & Planner) –untuk membuat perencanaan pengembangan organisasi yang membutuhkan pemahaman tentang jabatan dan jenis peran / tanggungjawab yang diperlukan
  • Job Evaluator–untuk membobot jabatan dan membandingkan jabatan lain di dalam organisasi.

Maka jelaslah bahwa job description adalah bagian penting dari sistem pengembangan SDM. Ibarat navigator, job desc adalah peta yang menentukan arah, kemana harus berbelok, berapa kecepatan yang diperlukan dan seterusnya. Sudah tentu, sebelum membuat job desc, didahului dengan yang namanya job analysis.

Job Analysis bisa dilakukan dengan tiga kondisi :

  1. Untuk jabatan yang sama sekali baru, namun sudah ada di dalam struktur organisasi.
  2. Untuk jabatan yang ada (vacant) namun belum ada orangnya.
  3. Untuk jabatan yang sudah ada posisi orangnya tapi belum mempunyai job description.

Setiap kondisi membutuhkan pendekatan yang berbeda. Sebagai contoh, untuk kondisi pertama, tentu tidak bisa dengan proses interview , tapi dengan cara mencari referensi atau benchmark ke organisasi lain. Sedangkan untuk kondisi ke 2 dan 3, bisa dilakukan dengan proses tiga arah, yakni dengan menggali informasi pada pemegang jabatan, atasan atau orang lain yang mengerti.

Langkah-langkah job analysis sesuai kondisi diatas akan dijelaskan pada tulisan berikutnya.

Key Performance Indicator dan Metric, sebuah pengenalan

Hampir kebanyakan orang beranggapan ada kesamaan antara Key Performance Indicator (KPI) dan Metric. Anggapan itu tidak sepenuhnya salah, karena sebenarnya KPI itu adalah metric, tapi tidak semua metric itu adalah KPI. Nah, terus bagaimana menjelaskannya? Jawaban sebenarnya adalah bagaimana membedakan antara metric yang merupakan KPI dan metric yang hanya merupakan ukuran saja / indicator only.

Dari namanya, Key Performance Indicator sudah menyebutkan, performance indicator atau penunjuk kinerja. Contohnya performance suatu proses diukur atau ditunjuk melalui suatu KPI.  KPI bukan hanya mengukur suatu panjang, suatu waktu proses, suatu umur alat tetapi lebih tepat ukuran dari suatu performance atau kinerja. Lebih lanjut, KPI merupakan ukuran kunci (key) terhadap bisnis atau kesuksesan, bukan hanya ukuran seadanya / sambil lalu dari suatu bisnis proses. Dengan demikian, KPI sangat erat berhubungan dengan obyektif dari proses yang akan diukur.

Sebuah organisasi layaknya memiliki banyak metric, namun hanya sedikit KPI. Contoh metric adalah : profitabilitas, pangsa pasar, penjualan, jumlah karyawan dst. Namun KPI  merupakan suatu performance metric yang secara nyata dan jelas terkait dengan sasaran strategis organisasi yang mampu mendorong organisasi menerjemahkan strateginya ke dalam terminologi yang bisa dikuantifikasi. Rancangan KPI yang baik memberikan informasi yang dalam, jelas dan tajam mengenai kecenderungan suatu kinerja, sementara itu juga didukung oleh ketersediaan metric yang rinci. KPI yang tepat juga membantu apakah organisasi sudah melakukan hal yang benar dan mengetahui apa yang perlu perbaikan (improvement) atau penyesuaian.

Dengan demikian, tampaklah apa perbedaan dari metric dan KPI :

  • KPI adalah metric, tapi tidak semua metric merupakan KPI.
  • Organisasi memiliki banyak metric, tapi hanya sedikit KPI.
  • Metric dapat berupa suatu ukuran tentang suatu (besaran, jumlah, waktu), tetapi KPI adalah ukuran yang mempunya makna berarti dan kunci (matter most & key)
  • Metric dapat diubah atau tidak dapat diubah melalui suatu aksi. Tetapi KPI sebaiknya harus dapat diubah melalui suatu aksi (actionable). Jangan mengukur sesuatu sebagai KPI jika hal itu tak dapat diubah melalui serangkaian aksi spesifik.

Lalu kapan dan bilamana sebuah metric bisa menjadi KPI?  maka KPI adalah metric yang :

  • Outcome-oriented — bukan hanya sekedar output (keluaran dari proses), karena outcome memiliki pengaruh (impact).
  • Target-based — memiliki paling tidak satu nilai sasaran yang sensitif terhadap waktu.
  • Rated / Graded — memiliki nilai ambang (threshold) yang membedakan antara nilai aktual dan target.

Dengan tiga kriteria diatas, dapat digunakan untuk mengevaluasi apakah sebuah metric memenuhi status sebagai KPI yang membantu untuk tetap fokus pada ukuran tersebut sebagai salah satu kunci menuju kesuksesan organisasi. Deskripsi mengenai kriteria tersebut akan dijelaskan pada tulisan selanjutnya.

Teknik menemukan dan merekrut talenta

Anda, sebagai seorang perekrut ditugaskan untuk mencari kandidat terbaik, merekrut orang yang benar-benar bertalenta untuk mengisi posisi penting dalam organisasi. Jika hal tersebut terjadi, apa yang anda lakukan ? bagaimana mencarinya? langkah apa saja yang sebaiknya dikerjakan?

Adalah suatu kenyataan umum bahwa individu dengan talenta berkualitas tinggi sangatlah langka, dan kebanyakan organisasi kesulitan memperolehnya. Beberapa karakter kandidat dengan talenta yang tinggi,  biasanya merupakan individu yang sangat sukses, dan tidak begitu bermotivasi untuk keluar dari posisi mereka serta juga tidak aktif mencari pekerjaan baru.  Namun, hal yang sebaliknya terjadi pada kandidat berkualitas rendah.

Baca lebih lanjut

Hasil Survey : Pentingnya pengelolaan talenta (Talent Management)

Dari hasil survey yang dilakukan oleh Watson Wyatt, Global Strategic Reward Report 2007/2008 memberikan makna dan informasi sangat berharga. Survey serupa yang dilakukan konsultan manajemen Towers Perrin juga memiliki arti yang tidak berbeda.  Kedua hasil survey menyebutkan tantangan-tantangan yang akan dihadapi perusahaan dalam pengelolaan SDM dan memberikan fakta pentingnya keterlibatan karyawan (employee engagement) dan pengelolaan talenta (talent management).  Meningkatnya pasar global bagi karyawan bertalenta juga akan menjadi perhatian kritis bagi perusahaan untuk memahami faktor-faktor yang dapat mempengaruhi ketertarikan dan retensi karyawan dimanapun perusahaan berada.  Survey Watson Wyat menyebutkan, dari 946 perusahaan global yang disurvey, di lokasi manapun ternyata memberikan data menarik yakni kebanyakan perusahaan tidak memahami mengapa ada karyawan yang masuk dan meninggalkan perusahaan. Hampir kebanyakan perusahaan meremehkan pentingnya keseimbangan kerja dan tekanan (work/life balance & stress). 

Baca lebih lanjut

Langkah untuk implementasi Competency Based Management / CBM (1)

Untuk melakukan implementasi CBM, ada langkah-langkah yang perlu dilakukan terlebih dahulu.

Adapun langkah tersebut adalah :

  1. Identifikasi Area atau aktifitas Manajemen yang akan menjadi implementasi dari CBM
  2. Identifikasi Kompetensi yang dibutuhkan organisasi
  3. Menyiapkan dan membangun infrastruktur berbasis kompetensi
  4. Menyiapkan tenaga kerja / staff untuk implementasi CBM
  5. Menghargai semua sumberdaya kompetensi organisasi
  6. Melakukan Pilot Test Implementasi CBM
  7. Mengevaluasi dan perbaikan sistem CBM

Setiap langkah diatas, akan dijelaskan pada tulisan berikutnya.

Mengapa manajemen berbasis kompetensi (Competency Based Management -CBM) menjadi pilihan?

Seperti sudah dijelaskan dalam tulisan sebelumnya, kompetensi memberikan jalan yang mengaitkan dan menghubungkan berbagai aktifitas manajemen SDM. Integrasi dan keterkaitan ini memiliki banyak keuntungan bagi organisasi, antara lain :

  1. Mengurangi ‘ketidakhubungan’ dan ‘ambiguitas’.  Dengan CBM, proses-proses yang terkait dalam aktifitasnya,  secara logis dihubungkan oleh referensi standar kompetensi.
  2. Meningkatkan relevansi dan produktifitas. Setiap sumberdaya yang memiliki kompetensi dapat diambil dan disebarkan untuk memenuhi sasaran organisasi.
  3. Mendorong terjadinya keadilan dan transparansi. Setiap karyawan mengerti apa yang dibutuhkan dalam pekerjaannya dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai sasarannya.
  4. Memajukan respon dan fleksibilitas. Pimpinan dan karyawan dapat menggunakan  kompetensi karyawan dan kapabilitas organisasinya lebih baik.

Dengan CBM, memberi penekanan bahwa aset paling berharga bagi organisasi adalah karyawan dan kompetensi yang mereka gunakan di dalam tanggungjawab  pekerjaannya. Dengan demikian, CBM menyediakan strategi yang secara penuh memberdayakan dan meningkatkan sumber daya manusia untuk kepentingan dan manfaat secara total baik terhadap organisasi maupun karyawan.

Dalam bentuk diagram, aktifitas manajemen terkait SDM dengan kaitan kompetensi diilustrasikan sebagai berikut :

 

Visi, Misi dan Nilai Organisasi (VMN)

 

   
        ê    
   

Struktur Organisasi

 

   
        ê    
   

Uraian Jabatan dan Tanggung Jawab Pekerjaan

   
        ê î  

Kompetensi Individu

çè CompetencyRequirements è

Penilaian Kinerja

    ê     í     é

Competency Assessment

è Competency Resources è

Disain ulang jabatan

 

    é       ê    

Training and Development

 

Competency Gap

 

Team Building

  ë     ê ì  

Penempatan ulang karyawan

ç

Strategi untuk mengelola Gap yang ada

 

è

 Pembelian Teknologi/ sistem baru

  í     ê î  

Rekrut Karyawan Baru

 

 

Kontrak Kerja

 

 

Alih daya pekerjaan dan tanggungjawab

 

Manajemen Berbasis Kompetensi (Competency Based Management)

Apa itu Competency Based Management (CBM)?

CBM merupakan suatu pendekatan manajemen dalam mengelola sumber daya manusia (SDM) yang mengintegrasikan aktifitas manajemen yang nyata dalam pengelolaan SDM tersebut dengan mereferensikan semua aktifitas terhadap sebuah rangkaian kompetensi yang sudah disepakai bersama.

Rangkaian aktifitas manajemen yang dilakukan dapat meliputi :

  1. Disain Jabatan (Job Design),…….Bagaimana suatu pekerjaan akan didisain sehingga meningkatkan kapabilitas organisasi?
  2. Perekrutan dan Seleksi SDM (Recruitment & Selection)……Kompetensi apa yang perlu disediakan individu melalui proses rekrutmen? Siapa diantara kandidat yang paling memiliki kompetensi sesuai kebutuhan organisasi?
  3. Penilaian Kinerja, Pengembangan Kinerja dan Pengelolaan Kinerja (Performance Management)…..Apa yang dapat kita pelajari dari kompetensi karyawan terhadap kinerja mereka? Apa pengembangan kompetensi yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja? Apa pengaruh celah kompetensi (competency gap) terhadap kinerja?
  4. Remunerasi dan Penghargaan (Remuneration & Reward)……Bagaimana tingkat salary yang dibutuhkan sesuai kompetensi karyawan? Bagaimana kinerja karyawan diberi penghargaan?
  5. Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis)…….Apa kompetensi yang perlu didapatkan karyawan nanti, agar mereka dapat meningkatkan produktifitas organisasi / perusahaan? Jenis pelatihan apa yang diperlukan berdasarkan competency gap yang mereka miliki?
  6. Pelatihan dan Pengembangan (Training & Development)…..Strategi pelatihan apa yang tersedia dalam rangka memfasilitasi kompetensi yang dibutuhkan? Seberapa efektif strategi dan metode training yang diberikan untuk mengembangkan kompetensi?
  7. Perencanaan Suksesi (Succession Planning)…..Siapakah yang memiliki profil kompetensi yang paling tepat untuk menggantikan kepemimpinan di dalam perusahaan?
  8. Rotasi, Terminasi (Redeployment)……Bagaimana mengelola penempatan kembali karyawan?

Aktifitas-aktifitas manajemen diatas biasanya berbasis kriteria yang berbeda, dan tentu saja konsekuensinya seringkali aktifitas tersebut tidak terkait satu sama lain secara efektif. Sebagai contoh, kriteria yang digunakan untuk memilih seseorang menduduki jabatan tertentu, mungkin tidak cocok dengan ketrampilan/pengetahuan yang dibutuhkan dalam jabatan tersebut.  Atau bisa jadi pelatihan yang karyawan pernah ikuti mungkin tidak sesuai dengan ketrampilan/pengetahuan yang dibutuhkan untuk karir masa depan mereka.

Atas dasar itulah, kompetensi menyediakan sebuah jalan yang dapat meyakinkan bahwa aktifitas-aktifitas terpisah tersebut dapat diintegrasikan dan dikaitkan satu sama lainnya.